中國最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了內斗的狗血劇。

　　如同跌宕起伏的連續劇連番上演，雷士照明的爭斗風波持續發酵。8月16日，德豪潤達一紙公告宣布，實際控制人、董事長兼總經理王冬雷請辭總經理職務，原因是雷士照明任命其為臨時CEO。次日，吳長江更是在其微博上留下的激烈言辭：“沒有德豪雷士會成世界級品牌;沒有雷士德豪半年都活不了!”

　　此舉之下，風靡一時的雷士照明是否會就此走向衰敗?歐普、三雄、勤上能否崛地而起，行業的機會在哪里?

　　霸主地位：何以撼而不動?

　　作為傳統照明的巨頭企業，雷士一直占據著霸主的地位，擁有其他本土照明企業不可比擬的銷售渠道及早已建立的品牌優勢。“LED照明是未來的發展方向，我們的目標是做到世界照明前三強，將雷士打造成一個受世人尊敬的企業。”曾經，在雷士照明十五周年慶典大會上，雷士照明創始人吳長江這樣對外高調宣布。

　　世界照明前三強，似乎還未達到，而本土品牌的霸主地位，已牢牢被握在掌中，使歐普、三雄、勤上等知名LED企業受其左右，撼其地位而不動。個中原因，不得不深究。

　　在照明行業，雷士雖然起步很晚，1999年才開始涉足照明行業，但卻發展迅速，短短幾年間成為照明行業當仁不讓之領袖品牌。這一方面受益于中國照明市場的高速增長;另一方面，也是雷士受惠于同行業成長經驗、主動出擊、“一步領先，步步領先”戰略制勝的結果。在中國照明行業爆炸性增長的近幾年里，先后經歷了三次大的發展;而在這個過程中，雷士緊緊地抓住了行業競爭結構變遷帶來的三次戰略性機遇，適時進行戰略轉型及策略變革。

　　雷士變革早已成為行業人士關注的焦點，因為每次雷士的變革都是在雷士發展得好的時候開始轉變，而且都是大家認為不該變的時候而變的，但是每次都取得了長足的發展。

　　初始，雷士以在全國建立專賣店為重點，經銷商數量幾乎覆蓋國內所有的地級市和發達區域的縣級市，并且開始重點開拓縣、鄉鎮一級市場，繼續保持照明行業的超速度發展。

　　此后，由于眾多的專賣店各自為戰，再加上專賣店達到了一定數量后，單純依靠雷士的管理體系很難實現對專賣店的深度掌控。于是，雷士不得不對專賣店體系進行變革，即由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級的運營中心。

　　運營中心由公司與經銷商共同設立，雙方共同經營，將網絡鋪設到縣鎮一級，網點數量計劃達到18000個。“這是照明行業發展的需要。”雷士照明董事長、創始人之一的吳長江從整個照明行業的背景來分析自身的發展定位。

　　追趕與被追趕：輸贏的游戲

　　企業必須依靠產品來完成同消費者的價值交換，這是企業所有運營的基礎，而另一大巨頭企業歐普所進行的是產品角力渠道。

　　不論什么定位、策略實施，其最終的落腳點都在產品環節，而歐普的產品力恰好是他的長板。當重新梳理歐普照明的發展歷程后，我們會發現“產品”始終是歐普市場競爭的核心。事實上，很多消費者和經銷商一提起“歐普照明”都會毫不猶豫地提到它的吸頂燈，而談到家居照明產品的時候，歐普的名字又被反復提起。

　　此外，三雄、勤上等品牌企業也毫不落后。作為行業領軍品牌，三雄極光早期就將LED提到一個很高的戰略高度來考慮，設計師渠道的建設，不失為其獨具風格的一面。三雄極光以工程和商業照明在業內著稱，在專業照明產品的渠道積累上，優勢明顯。

　　提及道路照明，大家都會想到勤上，并頻頻中標多個政府工程，可謂市政建設之大戶。廣東省LED標桿體系推薦目錄顯示，室外照明產品部分勤上光電路燈產品入圍數占到了總數的50%，隧道燈占到了57%。然而，在斬獲大量工程項目的同時，勤上光電的應收賬款卻不斷攀升。

　　為了有效保證市場運轉速度、渠道以及終端客戶利益，勤上光電僅設經銷商與分銷商兩級渠道，扁平化渠道架構思路3年內不動搖。同時，勤上予以經銷商、分銷商豐厚的利潤空間和銷售返利。全面發力渠道建設，精耕細作搶占市場。

　　渠道力和產品力的角逐，這是行業競爭到一定階段的產物。

　　雷士能在歐普已經稱霸一方的格局下異軍突起，其原因是掌握了行業競爭格局發生逆轉的關鍵。并且，雷士的過人之處更在于對渠道深層次的挖掘，相當于對渠道進行細分，對隱性渠道的開拓讓雷士在強敵面前可以避實就虛，從容開拓了自己賴以生存的基礎。

　　歐普、三雄、勤上的奮力追趕，他們的優勢，在于把握細分領域，加強產品研發，深耕渠道。但需要注意的是，渠道至上是產品競爭發展到一定階段的產物，產品是舟，渠道為水，如果沒有優質產品的支持，那就是無本之木無源之水，所以，長板是與對手相互比較的優勢，但是要保持桶內的水不至于流失，還需要短板水平不能相差太多。