只要LED照明行業存在一定的消費總量，作為中間渠道運用的經銷商，就有生存和發展的機會。當然，前提是照明經銷商的生意模式要跟得上市場環境的變化。當前，有些經銷商聲稱的生意難做，根本上說不是沒有生意做，而是經銷商自身的能力相對退化，與當前的市場環境不再匹配，并且和同行又處于同質化的競爭狀態。說得嚴重一點，天天喊著生意難做的經銷商，其實就是臨死前的哀嚎了。

　　面對當前，首先要考慮生存問題;著眼未來，則要考慮發展問題。說到生存，也許有的經銷商認為，自己在當地的銷售網絡已經構建成型，客戶群體很穩定，公司實力比較雄厚，行業地位也有了，難道還要考慮生存問題嗎?當然!生意做得再大，也只是船大一點而已，再大的船，都有沉沒的可能。而且，這做生意賺來的錢，只要生意還在運營，就不一定是你的錢，只是賬面財富而已，除非是那些已經花掉的錢或是生意徹底停下來之后，清算出來的錢才屬于你。經銷商一夜破產的事例并不罕見，所以，無論當前生意做得多大，都要緊繃生存意識這根弦不能松，時時要有危機防范意識。

　　說到發展，雖然十多年來一直有人在唱衰經銷商的未來，不斷強調經銷商的沒落論，諸如照明廠家的通路扁平化、自身的直營占比放大以及與終端的直營、專業物流商的出現，乃至最近幾年的電商等。的確，這其中的每一個因素都會對經銷商帶來巨大的沖擊，但是只要能應變，生存乃至發展的空間還是有的，而固守不變，只能是死路一條。

　　總體上而言，未來的確不需要這么多經銷商，當前經銷商在未來5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，從政府管理的角度來說，一直是“保大放小”這個方向。誰也不想死，但中小型經銷商破產速度的加快已經是必然。那么，如何才能確保經銷商在未來有足夠的生存和發展空間呢?

　　市場引導能力

　　雖說經銷商是當地人做當地生意，并且是經營多年，但慚愧的是，經銷商自己卻對當地市場沒有多少引導能力，要么是照明品牌在主動引導，要么是被動跟隨。說得再糟糕一點，經銷商只是個搬運工的角色而已。

　　為什么沒有市場引導能力?這是因為經銷商缺乏這方面的意識，認為企業應該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進。所以，經銷商極少有建立市場引導體系的，也很少有設立市場部的(即使設立了往往也是形同虛設)，對當地市場及消費者情況沒有深入持續的研究，沒有對應的新產品推廣體系，也沒有專業的市場推廣隊伍。

　　對于照明企業來說，在當地新開發個配送商不難，換個配送商也不難。不過，若是當地經銷商具備主動的市場引導能力，能針對下游分銷零售客戶乃至消費者進行新產品推廣，那這個經銷商的價值就不是個普通的配送商了，而是運營商。

　　所以，經銷商要從配送商的傳統模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業部門，構建對應的市場引導體系，從而具備引導當地市場的消費動向及產品推廣能力。換個角度來說，經銷商既然能把某個廠家的產品在當地推出來，也能把這個產品在當地掐死。

　　建立公司品牌

　　在品牌方面，經銷商的傳統認知就是把廠家和廠家產品的品牌推廣出去，而對自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實，廠家品牌也好，廠家的產品品牌也好，這些品牌的所有權都不在經銷商手里，養得再大再好，都是別人家的孩子，隨時都有可能被廠家收回或是轉租給其他經銷商。

　　所以，經銷商一定要在當地市場建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影響力，在下游客戶群體中超過廠家品牌和產品品牌。當然，這首先要借助上游廠家的產品品牌，來打造經銷商自己的公司品牌，然后形成以經銷商公司品牌為主，產品品牌為輔的品牌格局。

　　對上游廠家的滅殺能力。手里有大棒，說話要和氣，經銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當地市場的滅殺能力。

　　上游廠家畢竟是商業機構，首先會考慮自己的利益最大化，經銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。而且，不是所有的老板或是廠家業務員都是正人君子，為了預防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發生，必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。

　　比如，經銷商可以通過對當地社會關系的運用、渠道的掌控、市場的引導、同當地媒體和政府職能部門的合作、公司品牌的發揮、同類廠家的強化合作等措施，實現短期內滅殺某個廠家在當地的市場，銷售額降為零，品牌影響力為負數，并且是無人再敢接手。