如果我們把并購比作婚姻，跨境并購就好比一場跨國婚姻。按這邏輯，中國企業(yè)跨國進行并購，也就等同是一個中國小伙娶了個洋媳婦。在擁有不同種族文化背景的大前提下，兩者之間漂洋過海的結(jié)合，最終能否演繹成一段良緣佳話——怎樣才能突破隔膜藩籬，“百年好合”、“共諧連理”、“開枝散葉”?這個問題，中國小伙要想，中國企業(yè)也注定無從回避。

　　為什么要跨境并購

　　自今年的3月底以降，先是由金沙江創(chuàng)投牽頭收購飛利浦Lumileds80.1%股份，再來是7月19日后，深科技聯(lián)營公司開發(fā)晶要收購美國BridgeLux100%股權(quán)，同月下旬(21日)，飛樂音響又發(fā)布一則公告：因為“愛得心切”，以一封非約束性函主動隔空“提親”，搶先向德國歐司朗擬分拆的渠道業(yè)務(wù)伸出了收購的橄欖枝。前后不到半年的時間內(nèi)，陸續(xù)吹出了三宗引人遐想聯(lián)翩的中國LED行業(yè)跨境并購風(fēng)聲，聲聲入耳。

　　截至7月27日，一則金沙江資本宣布將推出50億美元的全球并購基金的新聞不脛而走，再度吸引了大家的眼球。當(dāng)日，金沙江資本的創(chuàng)始人伍伸俊對記者如是說，“現(xiàn)在正是中國產(chǎn)業(yè)升級的時候”，“中國擁有龐大的市場和巨大的增長空間，但很多產(chǎn)業(yè)板塊仍然缺乏成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)升級的正確導(dǎo)向”，“最近3至5年是中國走出去的最佳時間”……而近期，國內(nèi)LED行業(yè)接二連三而來的跨境并購消息，也許可以成為中國企業(yè)將迫切“走出國門”這些言論的佐證之一。

　　對此，廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心資深并購專家孫偉也指出， 隨著競爭的加劇，偏安于國內(nèi)市場的競爭策略正在被中國企業(yè)所摒棄。他預(yù)期，海外市場將逐步成為LED業(yè)內(nèi)巨頭企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而通過并購的方式實現(xiàn)對海外市場的滲透與客戶服務(wù)本地化，對行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至對整個產(chǎn)業(yè)而言，都是必然采取的戰(zhàn)略選擇。因此，如何提升戰(zhàn)略設(shè)計及執(zhí)行能力，通過跨境并購逐步做透局部海外市場，將是未來幾年里國內(nèi)一線企業(yè)上市公司面臨的主要課題，同時這也是業(yè)內(nèi)企業(yè)必須邁出的步子。他進而表示，早日做出合理安排的企業(yè)，將會在下一輪競爭中搶占到有利戰(zhàn)略地位。

　　據(jù)以往的經(jīng)驗所見，跨境并購的結(jié)果當(dāng)然有著成功也有失算，正如每段跨國婚姻的盡頭，也是有幸有不幸。事實上，中國的企業(yè)涉足海外跨境收購的案例并不見新鮮，相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，早于2004至2007年間，中國企業(yè)的跨境并購就曾進入過一個活躍迸發(fā)的周期，當(dāng)時的收購海外資產(chǎn)交易額從50億美元大舉躍至310美元，陡增六倍之多，展現(xiàn)一片向榮的景象。至少表面如此。雖然沒有人會喜歡一個美好的愛情故事開篇，演變?yōu)橐蛔趹K痛的愛情事故收尾，但是天不從人愿這種事情總是時有發(fā)生。后來時間也給出了證明，在上述04-07數(shù)年間的跨境并購案中，中國企業(yè)的成功者就屈指可數(shù)。

　　然而，一個硬幣也能有兩面觀，從好處著眼，對于當(dāng)其時在海外并購案中陷入困境的中國企業(yè)而言，這堂貴價的公開課也并沒有白上。在事后的例行反省當(dāng)中，撇除其時全球經(jīng)濟大環(huán)境的一些外在因素，中國企業(yè)的高管似乎已逐漸找到并開始正視起出在自身的諸多問題：這包括在如何確定合適并購目標(biāo)、制定成功并購整合策略等方面的經(jīng)驗不足，以及在管理方面的能力欠缺，并親身領(lǐng)教過文化差異所帶來的巨大隱患等……這些他們曾經(jīng)未予足夠重視的要點，都為過去那些最終失敗的跨境并購計劃埋下了致命的伏筆。

　　可見，中國企業(yè)進行跨境并購，雖然一定程度上解決了全球資源配置問題，但也由于自身經(jīng)驗不足、保護意識薄弱等原因包藏著各類危機風(fēng)險。并購中的風(fēng)險處理出現(xiàn)偏差，就極可能導(dǎo)致并購失敗、經(jīng)營效益下降，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重性虧損。因此，在跨境并購中，必須要時刻保持高度的冷靜與警惕。趕在并購啟動之前，企業(yè)就該確定好完善的并購戰(zhàn)略，而非任憑機會主義的心魔作祟。

　　“走出去”既成大勢趨向，我們也唯有選擇順應(yīng)而上。當(dāng)跨境并購的熱潮卷土重來的哪天真正殺至，而中國的LED企業(yè)也籌備著重裝上陣，迎接各種跨國姻緣之時，過去的一些失敗經(jīng)歷，又當(dāng)如何通過教訓(xùn)總結(jié)，逆襲成為成功之“母”——這就顯得猶關(guān)緊要。

　　并購前先要思量什么

　　跨境并購對中國企業(yè)雖然未算新鮮事，但論到相關(guān)的經(jīng)驗問題，恐怕也沒哪家企業(yè)敢自詡技術(shù)豐富。歸根結(jié)底，論客觀原因，目前還是大家可以賴到發(fā)展起步晚問題的頭上，企業(yè)整體上經(jīng)驗的缺乏，那是無可奈何的事情。事實上，在經(jīng)濟全球化的推波助瀾下，有的國內(nèi)企業(yè)甚至在沒有學(xué)好走路的情況下，就逼迫著自己玩命奔跑起來——沒有經(jīng)歷太多國內(nèi)并購就開始了跨境并購，靠摸著石頭過河的代價，大多就是沒少走彎路、沒少吃苦頭。

　　因而，中國企業(yè)在進行跨境并購的時候，首要的是盡早對自我并購能力作出全面評估。應(yīng)該說，要跨境去兼并一個自有價值的外國企業(yè)，這個中國企業(yè)自身在國內(nèi)必須是已然成功的，在國內(nèi)有著一流的管理，形成了好的企業(yè)文化、理念、機制，以及擁有強大的競爭力。大家都明白，一個最理想的付托對象要門當(dāng)戶對，身家財產(chǎn)固然重要，教養(yǎng)素質(zhì)也是不可或缺。此外，在并購之前，不光要看到國外的機遇，還要理性認(rèn)清外面的風(fēng)險。并購本來就并非一次性項目，跨境并購也不是逞一時之快、博一時之名，我們把跨境并購比喻作跨國婚姻，也是因為企業(yè)間的并購還有著類似一個家庭組建的責(zé)任與承擔(dān)，必須勿忘初心，你我他(她)是為了締造兩者間更好的未來才走到一起。

　　企業(yè)在作出評估時，應(yīng)該要清晰明確自身進行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素。并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購目標(biāo)的價值判斷等內(nèi)部因素。而那些尚未具備強大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，亦可以通過借以他山之石之法，總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實踐的經(jīng)驗，來提高其并購的成功率。

　　眾所周知，跨境并購的目的是對外尋求符合企業(yè)需要的資產(chǎn)、人才及品牌等戰(zhàn)略資源，不是為了沖著對方資產(chǎn)低價，學(xué)習(xí)街市大媽撿些便宜貨回家，并購對象必須要符合收購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以關(guān)鍵還是以合適的價格買到合適的資產(chǎn)。假如能夠在對方身上看到廣闊的市場前景，何妨拋出好價收入囊中。顯然，任何并購首先該考慮的永遠(yuǎn)不唯獨是價格，而應(yīng)當(dāng)是能不能幫助自己做大做強，能不能增強企業(yè)自身的競爭力。這一點斷不能本末倒置。

　　所以在并購時機的問題上，有人提出不宜等到價格探底的一刻才振臂出手，收購企業(yè)要爭取最佳價格雖然也無可厚非，但對于收購企業(yè)，合理策劃和執(zhí)行并購才是重點所在。長遠(yuǎn)來說，增加收入和實現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運營和創(chuàng)新能力，那才是至關(guān)重要的。另外，經(jīng)濟低迷也許會是進行收購?fù)稑?biāo)的理想時期，因為據(jù)相關(guān)研究顯示，相比在經(jīng)濟好轉(zhuǎn)之時才進行收購的企業(yè)，經(jīng)濟低迷時并購的企業(yè)，于交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。

　　我們還需知曉，在挑選跨境并購目標(biāo)時，必須慎重參考被并購企業(yè)所在地的經(jīng)濟社會發(fā)展水平、管理水平、地理位置、自然環(huán)境等外部因素，要綜合各方面優(yōu)勢作全方位分析。首先，經(jīng)濟發(fā)展水平較高，投資環(huán)境好的區(qū)位，有利于節(jié)約交易成本;其次，管理水平較高，有利于本國企業(yè)引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗;第三，地理位置優(yōu)越，文化差異程度相對較小，更有利于降低整合成本。

　　組一支強勁的并購團隊

　　兼并購的過程，不能看作簡單的愿買愿賣就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，最終成事與否有賴專業(yè)并購團隊相互配合。我們接下來就先來了解要確保并購交易的成功，有哪些類別的“幕后功臣”。據(jù)了解，一個專業(yè)的并購團隊，包括但不僅限于下列的專業(yè)角色：包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運營及企業(yè)管理經(jīng)驗的公司核心管理團隊、財務(wù)及稅務(wù)專家、法務(wù)專家，及包括投資銀行、律師、會計師、公關(guān)公司在內(nèi)的中介服務(wù)團隊。

　　當(dāng)中的“公司核心管理團隊”，光聽名字已覺其價值與地位昭然。確實，這一團隊貫穿整個并購過程，是主導(dǎo)并購交易的并購戰(zhàn)略執(zhí)行者。他們的任務(wù)涵蓋深度理解本公司與標(biāo)的公司的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，需要不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規(guī)劃，并形成交易完成之后完善的戰(zhàn)略整合方案。這就要求他們對經(jīng)營管理、資本市場規(guī)則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發(fā)事件及時化解，儼然便是一個并購團隊里的中流砥柱。顧名思義地，財務(wù)專家負(fù)責(zé)研究企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，從而評估標(biāo)的公司的真實價值。法務(wù)專家的職責(zé)則是查閱、準(zhǔn)備、制作大量的交易文件，并出具法律意見，有了他們引導(dǎo)企業(yè)通過相應(yīng)的安排，交易便能夠順暢進行。稅務(wù)專家的任務(wù)則是根據(jù)稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時為交易結(jié)構(gòu)提供專業(yè)的稅務(wù)建議，規(guī)避因稅務(wù)障礙而導(dǎo)致交易失敗的風(fēng)險。

　　而以買方顧問身份參與進來的投資銀行，在一項交易中通常就包括了四大角色：第一，因為與企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購戰(zhàn)略而發(fā)動交易，并依據(jù)對資本市場的理解進而提出并購的構(gòu)想;第二，尋找、分析潛在并購標(biāo)的與買方的戰(zhàn)略匹配度，評估財務(wù)及經(jīng)營協(xié)同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;第三，組織、協(xié)調(diào)交易各方工作，確保交易有序進行，設(shè)計交易結(jié)構(gòu)(包括安排并購融資);第四，與政府及監(jiān)管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　企業(yè)要在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)定整合時間表和止損點。當(dāng)企業(yè)在組織并購團隊籌建及啟動交易后，馬上便要將并購目標(biāo)貫穿于整個盡職調(diào)查流程，通過盡調(diào)充實并完善整合方案。盡職調(diào)查主要是包括商業(yè)、法律、財務(wù)和技術(shù)等方面。順帶一提的是，缺乏國際化經(jīng)驗、對海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律、財務(wù)、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對盡職調(diào)查風(fēng)險點評估和決策的能力不足，都是中國企業(yè)在進行跨境并購盡職調(diào)查時常見的攔路虎。

　　企業(yè)應(yīng)有效管理盡職調(diào)查、談判和審查流程，識別交易風(fēng)險和進行決策，進行整合規(guī)劃和執(zhí)行，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長。同時，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注協(xié)同效應(yīng)評估、整合理念的統(tǒng)一、并購后100天計劃等，設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)(財務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運用管控中心)和決策流程，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進儲備跨文化管理人才。還應(yīng)建立靈活的溝通機制，制定管理層和員工溝通計劃，通過反復(fù)深入的溝通來磨合文化和管理風(fēng)格的差異。同時，企業(yè)應(yīng)建立針對不確定性和變化的管理機制，以適應(yīng)不斷改變的外部和內(nèi)部環(huán)境。

　　另外，據(jù)調(diào)查，某些企業(yè)對并購標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟社會環(huán)境本就知之甚少，礙于語言、文化和理念的差異，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財務(wù)和法務(wù)顧問的專業(yè)指導(dǎo)意見有時不被采信，或不能及時送達給關(guān)鍵決策方。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方，身處一線的盡調(diào)團隊受權(quán)不足，導(dǎo)致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調(diào)查專業(yè)經(jīng)驗，對盡調(diào)的流程和國際慣例不熟悉，導(dǎo)致無法正確識別關(guān)鍵風(fēng)險點。

　　在當(dāng)前的經(jīng)濟氣候下，中國企業(yè)的收購活動將會引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團隊還不得不應(yīng)對隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護論者的言辭會造成很多噪音。全球經(jīng)濟低迷使許多政府更嚴(yán)苛地看待跨境并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關(guān)的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)和全球市場目標(biāo)等。為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導(dǎo)原則和階段性目標(biāo)來制約收購規(guī)劃活動及團隊。長遠(yuǎn)來看，要讓這些并購成為助推公司發(fā)展的強力引擎，企業(yè)需要培養(yǎng)和提升與跨境并購相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力。